“校招的時候先簽了一年合同想說先看一看，結果一做就是快17年。”回想當初從天津中醫藥大學碩士畢業后，張艷斌的工作選擇并不少，甚至有北方的企業給他開出了十年的合同還給分房子，但作為北方人的他仍然毅然南下深圳加入了華潤三九。
不僅是因為南方更優的空氣質量，張艷斌更是被華潤三九“開放包容、專注工作”的氛圍所吸引，“不管是工作還是生活，這里的環境都讓你感到很舒服，而且這里的氛圍更適合搞研究，沒有太多干擾。在管理上更關注的是結果導向，過程中可以自己發揮，我們有足夠的研究經費，公司還一直鼓勵我們要創新，所以每天就開心地搞研究就行。”
在醫藥研發領域，人才的成長速度與創新能力直接關系到企業的核心競爭力。華潤三九通過構建“實踐驅動、多元賦能、文化浸潤”的人才培養體系，為科研人員鋪設了一條從青澀新人到行業專家的成長路徑。據華潤集團群眾工作部副部長石永剛介紹，華潤集團積極推行企業新型學徒制和現代學徒制，系統推進“帶路人”計劃，致力于技能傳承與技術骨干培養。在華潤集團的帶動下，各單位也通過多種形式，推動技能人才隊伍建設。
長效賦能機制：從校園到研發一線
如今已經是研發中心主任工程師的張艷斌一路走來離不開潛心研究的努力，在張艷斌的桌上永遠擺滿了書籍，不僅有醫學的還有跨學科的，最近很火的DeepSeek，張艷斌也為此買了書。在張艷斌看來，“不學就被時代拋棄了，搞科研一定要不斷地學習，因為所需的知識是非常廣的。”
修行靠個人，但也需要師傅領進門，張艷斌在華潤三九的成長也離不開“傳幫帶”的培養模式。“剛來的時候跟著老師們下車間，學校里實驗室更多是基礎研究，到了企業就要接觸生產實際，逮住機會就下車間。”張艷斌表示。
從入職初期的導師劉志剛，到后來的研究中心總經理王勇，這些資深專家始終扮演著張艷斌和其他研究人員“引路人”的角色。“在科研上，大家都是平等的，有什么問題就直接說，有什么請教的都可以直接問，不分任何時候，遇到問題隨時可以找他們討論，哪怕是晚上十一點打電話，他們也會耐心解答。”這種跨層級的技術交流機制，讓知識和經驗在組織內部快速傳遞。在實踐中學習的模式，也使張艷斌在入職初期就建立了科研思維與工程實踐的連接。2008-2010年間，通過參與多個項目的研發，他從普通組員逐步成長為項目經理，完成了職業角色的第一次蛻變。
而華潤三九對新人的信任體現在“壓擔子”的培養策略上。2011年，工作僅兩年的張艷斌就被委以重任，負責治療中風的一類新藥“SQGG顆粒”項目。“當時公司敢讓新人負責新藥項目，現在想想都覺得不可思議。”這種大膽任用背后，得益于華潤三九建立的“導師兜底”機制——資深專家會為新人提供技術支持，確保項目在可控風險下推進。
盡管該項目最終因臨床風險原因未能上市，但這段經歷讓他系統掌握了新藥研發的全流程，而且還讓他開始有了職業的滿足感和成就感。“項目進展一年多的時間，我們就拿到了補充臨床批件，是我拿到的第一個批件。”張艷斌回憶道。
在華潤三九，人才培養不是單一維度的培訓，而是涵蓋實踐機會、資源支持與職業發展的立體體系。據張艷斌介紹，“2015年前研發中心年投入只有幾千萬，2024年已經接近十個億。”充足的經費保障讓一線科研人員能夠放手開展創新探索。
而2012年企業組織變革后推出的“雙通道”晉升機制，為技術人才打開了上升空間。“以前只能走管理通道，現在可以選擇專業通道，可以選經理總監，也可以走一二級工程師。”這種制度設計讓科研人員能夠專注于專業領域，避免了“官本位”傾向對技術發展的制約。
起初，在學校學習中藥的張艷斌在2012年組織變革后，開始負責化藥項目，面對專業知識的鴻溝，企業提供的系統化培訓成為關鍵支撐。華潤為張艷斌等研發人員安排了項目管理、藥物分析技術等專業培訓，還鼓勵技術人員參加外部研討會。這種持續學習的機制，讓科研人員能夠不斷拓展能力邊界。如今，他不僅精通中藥研發，在化藥領域也積累了豐富經驗，成為復合型研發人才。
2017年開始，張艷斌主導的多個項目相繼獲批，其中治療咳嗽的鹽酸氨溴索口服溶液成為年銷數千萬的爆款產品。
在后疫情期間，在研發新冠康復治療新藥“益氣清肺顆粒”時，沒有類似藥物的研發經驗，項目相當于需要從無到有，張艷斌深感壓力，面對六個月完成上市申請的極限挑戰，他帶領團隊采用了11個實驗室并行研發的非常規模式。到了產業化生產階段，張艷斌和團隊更是連續多天早上7點進車間凌晨2點出車間，一直在車間觀察、分析所有的細節，“要保證產業化成功，必須要很仔細觀察、記錄、分析，以實現量產質量的穩定性。”經過夜以繼日的堅守，該項目于2025年1月成功獲批，填補了國內疫病康復治療新藥的空白。
人才反哺：從個人成長到組織能力躍升
作為從基層成長起來的資深專家，張艷斌如今也承擔起培養新人的責任。在帶教過程中，他會因材施教，幫助年輕人找準適合的方向，在幫他們規劃的時候會提出目標，將自己的經驗細數相傳以幫助他們實現目標。他常常跟年輕人說，“沒上沒下，沒大沒小，討論問題看的是誰說得更有道理而不是誰級別更高。”
在對人才的要求上，張艷斌表示：“首先要看有沒有科研興趣，然后培養創新思維、嚴謹態度和持續學習的習慣。”這種培養方式成效顯著，他帶教的新人中，最快半年就能獨立負責項目，一年左右即可擔任項目經理。在張艷斌看來，華潤三九是年輕人成長的沃土，研發的機制避免了“教會徒弟餓死師傅”的問題，“因為每個人都在負責項目”，內部的傳幫帶制度讓師傅們都希望徒弟成長得更快一些。此外，華潤三九不僅鼓勵且安排研發人員進行工作有關的各種培訓，還鼓勵他們多參加行業培訓會、報告會、與高校老師的交流會，在行業中去學習，一邊實踐一邊學習。
在人才培養的長效機制建設上，華潤集團探索出"職業工程師計劃"等創新模式。與高校合作開展的聯合培養項目，讓學生進入企業實踐，實現了學校教育與產業需求的無縫對接。這種"產學研"結合的培養模式，為華潤儲備了優質的后備人才。
目前，華潤三九的人才培養體系正在形成"良性循環"效應。隨著一批批優秀人才的成長，企業的研發能力持續提升，創新成果不斷涌現。從早期的中藥研發到如今的化藥、生物藥多領域布局，華潤三九的研發實力已躋身行業前列。在中醫藥企業中，其研發投入強度躋身前五，顯著領先行業平均水平。
最近，張艷斌獲評了“全國勞動模范”，這也是華潤工會搭建平臺助力職工建功立業的縮影。石永剛指出，華潤集團在職工層面，打造了“示范引領”平臺，評選“華潤卓越工匠”，并推進勞模和工匠人才創新工作室創建。
從入職初期的“帶教制”到職業發展的“雙通道”，從充足的研發投入到靈活的管理機制，再到濃厚的“傳幫帶”文化，每一個環節都為人才成長提供了養分。在醫藥行業競爭日益激烈的今天，華潤集團通過人才培養體系的持續優化，正在打造一支能打硬仗、善打勝仗的研發鐵軍。正如從青澀新人成長為研發專家的張艷斌所說：“在這里，只要你有想法、肯鉆研，公司就會給你舞臺。這種對人才的尊重與培養，就是華潤最核心的競爭力。”